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    Unsere Experten sprechen über Trendthemen

    Avatar of Robert Horst WilhelmRobert Horst Wilhelm - 05. August 2020 (Lesezeit: -)

    Neugier schafft Zukunft! Der Mehrwert agiler Kompetenzen im Digitalisierungszeitalter

    Bahnbrechende Technologien wie Künstliche Intelligenz, Big Data, CRISPR/Cas, 3D-Drucker, autonomes Fahren, Virtualisierung, Robotik und große Herausforderungen wie die Gestaltung der Zusammenarbeit mit „denkenden“ Maschinen/Robotern verändern grundlegend, wie Unternehmen operieren – und das in atemberaubender Geschwindigkeit. Organisationen kommen vor diesem Hintergrund in VUCA-Situationen, die auf einen Schlag alles verändern. So stellen beispielsweise „digitale Disruptionen”, also auf den Markt drängende digitale Innovationen, gänzlich neue Bewältigungsanforderungen an Belegschaften, die ihrerseits nicht mehr mit Wissen und Wissenserweiterung im Sinne von Fort- und Weiterbildung ausreichend mit Bewältigungsstrategien unterstützt werden können. In einer solchen Situation benötigen Organisationen Menschen, die handlungsfähig bleiben, indem sie sich in kürzester Zeit Wissen suchen, finden, aneignen, es ausbauen, handeln und sich bestens umstellen können. Nicht zuletzt deshalb ist Agilität derzeit in aller Munde. Und weit mehr als ein Modewort. Dabei geht es vor allem um die Anpassungsfähigkeit von Organisationen, ihrer Führungskräfte und ihrer Mitarbeiter/innen, in einem immer komplexeren und dynamischeren Umfeld.

    Agilität als höchste Form der Anpassungsfähigkeit

    Agile Organisationen reagieren nicht nur auf veränderte Rahmenbedingungen, sondern sind von sich aus innovativ. Sie sind fähig als Organisation ständig zu lernen und dieses Wissen allen relevanten Personen zur Verfügung zu stellen. Agilität wird damit zum essenziellen Faktor für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit und kann demzufolge als höchste Form der Anpassungsfähigkeit verstanden werden (vgl. Fischer, 2016).

    Was ist das, die „Agilität“ einer Person?

    Die Agilität einer Person beschreibt eine positive Grundhaltung gegenüber dynamischen Veränderungen und Innovationen. Eine agile Person leistet einen individuellen Beitrag, indem sie reaktiv auf aktuelle Gegebenheiten eingeht und proaktiv die zukünftige dynamische Entwicklung des Gesamtsystems mitgestaltet. Besondere Eigenschaften, die das agile Handeln einer Person auszeichnen, sind Kreativität, Chancenorientierung und Kundenfokus.

    Agile Kompetenzen zur persönlichen, agilen Anpassungsfähigkeit

    Neben dem allgegenwärtigen Interesse an agilen Methoden, wie SCRUM, Design Thinking oder Kanban sowie weiteren Methoden wie Extreme Programming oder Feature Driven Development, liegt das Augenmerk zunehmend auf agilen Kompetenzen. Agil arbeitende Organisationen möchten Aufschluss darüber gewinnen, wie gut das Unternehmen oder einzelne Mitarbeitende für agile, teamorientierte Arbeitsformen vorbereitet sind.

    In diesem Zusammenhang lauten die zentralen Fragen:

    1. Welche agilen Kompetenzen haben wir?
    2. Welche müssen wir aufbauen?
    3. Wie messen und beurteilen wir das?

    Wenn Menschen Probleme selbstständig lösen können, sind sie kompetent in diesem Feld und handeln selbstorganisiert in neuen, komplexen, offenen Problem- und Entscheidungssituationen. Diese Selbstorganisation ist grundlegend für die individuelle Kompetenzentwicklung. Organisationen benötigen Menschen, die handlungsfähig sind und sich in kürzester Zeit Wissen suchen, finden, aneignen, es ausbauen, handeln und sich völlig umstellen können.

    Die Agilität einer Person kann anhand verschiedener agiler Kompetenzen festgemacht werden:

    • Visionarität
    • Handlungsflexibilität
    • Zusammenarbeit
    • Mut
    • Ausgeglichenheit
    • Neugier

    Mitarbeiter/innen mit ausgeprägten agilen Kompetenzen versetzen die Organisation in die Lage, schnell, kreativ und zuverlässig auf die Herausforderungen der VUCA-Welt zu reagieren, schneller als der Wettbewerb zu agieren und neue Chancen zu kreieren. Dadurch entsteht ein „agiles Unternehmen“ (vgl. Hanfstein, 2017).

    Agile Kompetenzen von Personen sind lehr- und lernbar – und sie lassen sich messen

    Agile Organisationen verlagern die Verantwortung vom Management in agil arbeitende Teams, d.h. Teams übernehmen die Verantwortung für ihr eigenes Handeln. Die Kontrollfunktion übernimmt das Team selbst und überwacht nicht nur die Arbeitsfortschritte, sondern versucht, sich ständig zu verbessern, gemeinsam Hindernisse auszuräumen und Aufgaben sinnvoll zu verteilen. Die Rolle des Managements liegt in der Unterstützung und Ermutigung der Mitarbeitenden und begreift Führung als Dienst am Geführten („Servant Leadership“).

    Kompetenzerhebungsverfahren wie das Agile Leader Assessment (ALA) oder das Freiburger AgilitätsInventar (FAI) bezeichnen und messen vor dem Hintergrund agiler Kompetenzmodelle agile Kompetenzen in Hinblick auf das Ausmaß denk- und verhaltensbezogener Agilität auf einer Skala von nicht agil (z.B. statisch, bewahrend) bis hochgradig agil (z.B. anpassungsfreudig, flexibel). Anhand des Gesamtwerts der Agilitätsausprägung einer Person sowie der persönlichen Merkmalsausprägungen innerhalb der agilen Kompetenzbereiche kann der Entwicklungsbedarf Einzelner und/oder Teams und/oder Abteilungen hinsichtlich Mindset, Denk- und Handlungskompetenzen erkannt werden. Aus dem daraus resultierenden Entwicklungspfad können passende Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen abgeleitet, besprochen, vereinbart und durchgeführt werden.

    Neugier als Beispiel für eine agile Kompetenz

    In einer Zeit, in der sich die Veränderungsgeschwindigkeit im Geschäftsalltag fortwährend beschleunigt, gilt Neugier als treibende Kraft hinter Innovationsleistung und -geschwindigkeit. Sie trägt entscheidend zu Innovationen bei und ist Antrieb für das Unternehmen. Wird die Neugier unter den Mitarbeiter/innen gelebt, bietet sie Raum für innovative Ideen und schafft damit Produktivität. Sie beeinflusst somit auch die anderen agilen Kompetenzen aufgrund der positiven Auswirkungen wie hohe Leistungsbereitschaft und Motivation.

    Agile Neugier stiftet Mehrwert

    Organisationen mit ausgeprägter agiler Neugier reagieren schnell und flexibel auf Veränderungsnotwendigkeiten ihrer Kunden, sind in der Lage zielführende Verhaltensanpassungen und innovative Prozesspraktiken einzubringen, ermutigen Kunden und eigene Kolleg/innen Neues zu erforschen, mit Lösungen zu experimentieren, offenes Feedback einzufordern und mit Freude schnell zu lernen.

    Doch nur in Kombination und unter Berücksichtigung anderer agiler Kompetenzen, wirkt Neugier für das Unternehmen fördernd. Der/die „ausschließlich“ Neugierige lässt sich beispielsweise häufig durch neue Aufgaben anziehen, von Herausforderungen ablenken, handelt sprunghaft oder tendiert zu übermäßigem Improvisieren. Laut dem Persönlichkeitspsychologen Daniel Berlyne wird Neugier durch eine Vielzahl an Reizen, denen das Individuum ausgesetzt ist, ausgelöst. Um der Neugier zu entsprechen, konzentriert man sich auf einzelne Aspekte, um das Reizniveau zu senken. Genau hier liegt eine Herausforderung, der man sich insbesondere im organisationalen Umfeld stellen muss: Liegt die Konzentration auf einem ausgewählten Reiz, werden andere Reize zunächst ausgeblendet. Das große Ganze gerät aus dem Blickfeld und kann verloren gehen. Umso wichtiger ist es daher, eine Vielfalt an Themenfeldern und Interessen zu berücksichtigen, um sich möglichst breit aufzustellen. Hierbei spielen weitere agile Kompetenzen, wie die Visionarität, eine Rolle. Da Personen individuelle Kompetenzen haben, ist es Aufgabe der Führungskräfte, die vorhandenen agilen Kompetenzen ihrer Mitarbeitenden zu erkennen, zu fördern und in der richtigen Weise einzusetzen.

    Die besten Mitarbeiter/innen sind neugierig. Sie lernen und entdecken ständig neue und bessere Möglichkeiten, Dinge zu tun. Neugier umfasst sich selbst und andere gern und unter der Zuversicht eines Gewinns für sich, das Team, die Organisation. Das impliziert, sich neuen gegenständlichen Situationen (neue Werkstoffe, Arbeitsmethoden, Sachprobleme, Orte) und vor allem sozialen Situationen (neue Arbeitsaufgaben, Mitarbeiter, Arbeitsgruppen, Unternehmen, Länder und kulturelle Umgebungen) auszusetzen. Dabei werden auch Widerstände und Konflikte in Kauf genommen und aktiv überwunden.

    Neugier lässt sich lernen/entwickeln

    Neugier ist formbar, sie kann gelehrt und gefördert werden. Wir können Arbeitsumgebungen schaffen, die Neugier ermutigen, ermöglichen und belohnen. Erfolgreiche Organisationen fördern Arbeitsumgebungen, die kontinuierliches Lernen und Erforschen ermutigen, um sich besser anzupassen – bei ihnen ist es wahrscheinlicher, dass sie bestehende Abläufe infrage stellen und mit folgenden Fragen unterschiedliche Blickwinkel beleuchten (Merck, 2018):

    • Wie können wir es besser machen?
    • Welchen Herausforderungen könnten wir uns gegenübersehen?
    • Wer kann uns hierbei unterstützen?
    • Wie kann unsere Arbeit die von anderen unterstützen?
    • Wie bereiten wir uns auf Veränderungen (z.B. durch KI-Automatisierung) vor?
    • Was unterscheidet uns von unseren Wettbewerbern?

    Genau diese Art der Fragestellung ist notwendig, um mit der sich verändernden Welt nicht nur Schritt zu halten, sondern ihr voraus zu sein. Neugier und Innovation sind Voraussetzungen dafür, das Geschäft stets zu erneuern.

    Die Grundlage der Neugier ist es, sich die Leidenschaft für das Lernen zu bewahren. Leistungsträger mit dem größten Innovationspotenzial verfügen über vier Neugier-Dimensionen (vgl. ebd.):

    Entdeckerfreude

    Es bereitet der Person großen Spaß, sich neues Wissen und neue Informationen bei der Arbeit anzueignen, daraus entsteht Freude am Lernen und am Wachsen.

    Beispiel: Der/die Mitarbeitende erprobt neue Gestaltungsmöglichkeiten; setzt sich selbst gern neuen, offenen, auch konfliktträchtigen Problemsituationen aus.

    Antrieb durch Wissenslücken

    Die Person erkennt eine Wissenslücke und sinniert über abstrakte oder komplexe Möglichkeiten, das Problem zu lösen und die Lücke zu schließen (Gefühl der Erleichterung nach der Lösung).

    Beispiel: Der/die Mitarbeitende probiert stets neue Möglichkeiten von Problemlösungen aus, z.B. beim Materialeinsatz, bei Arbeits- und Organisationsschwierigkeiten, bei der Gestaltung der Arbeitsumgebung…

    Offenheit für Ideen anderer

    Die Person schätzt unterschiedliche Perspektiven und Ideen anderer und strebt bewusst nach anderen Lösungsansätzen.

    Beispiel: Der/die Mitarbeitende erprobt verschiedene Kommunikations- und Kooperationsvarianten bei der Bewältigung sozialer Konfliktsituationen.

    Anspannungstoleranz

    Die Person ist bereit, sich der Unruhe und dem Unbehagen zu stellen, die beim Erkunden des Neuen, Unbekannten und Unsicheren entstehen.

    Beispiel: Der/die Mitarbeitende löst soziale Spannungen und Konflikte gern unter Benutzung „spielerischer“ Möglichkeiten (Training, Probehandeln).

    Neugier schafft Zukunft

    Von Natur aus führt Neugier zu Verhaltensweisen wie der Suche nach Informationen, der Tendenz zu mehr spontanen Fragen und einer besseren Fähigkeit, unklare Informationen zu nutzen. Neugier ermöglicht es einem Individuum, mit einer offenen, nicht defensiven Einstellung und umfangreichen Denkprozessen auf Ereignisse zu reagieren. Das kann in einer sich stets verändernden und unkalkulierbaren Arbeitsumgebung ein Vorteil sein, da diese Individuen Veränderungen weniger als Stress empfinden und sich vermutlich besser anpassen können.

    Neugier ist ein großer Antrieb im „Intrapreneurship” – also im unternehmerischen Verhalten und Handeln innerhalb einer bestehenden Organisation. Große Unternehmen müssen die vielen Dimensionen der Neugier kulturell und systematisch fördern, um mehr Innovationen und, letztendlich, nachhaltiges Zukunftswachstum zu erreichen.” – Dr. Simone Ahuja

    Studien weisen nach, dass neugierige Menschen oft erfolgreicher sind, beispielsweise haben sehr erfolgreiche Berater/innen und Experten/innen eine höhere Offenheit für neue Erfahrungen als weniger erfolgreiche.

    „Neugier ist der Kleber, der Unternehmen auf ihrem Weg in die Zukunft zusammenhält. Neugier sichert ihr Überleben“ – Andreas Steinle

     

    Quellen

    Berlyne, D.E. (1974). Konflikt, Erregung, Neugier. Zur Psychologie der kognitiven Motivation. Klett, Stuttgart

    Erpenbeck, J.& Heyse, V. (1999). Die Kompetenzbiographie. Strategien der Kompetenzentwicklung durch selbstorganisiertes Lernen und multimediale Kommunikation. edition QUEM, Band 10. Münster, New York, München, Berlin

    Fischer, S. (2016). Definition: Agilität als höchste Form der Anpassungsfähigkeit. Haufe Online.
    URL: www.haufe.de/personal/hr-management/agilitaet/definition-agilitaet-als-hoechste-form-der-anpassungsfaehigkeit_80_378520.html (Abruf 17.04.2020)

    Hanfstein, W. (2017). Erfordert Agilität agiles Lernen? Pink University
    URL: www.pinkuniversity.de/blog/welche-kompetenzen-agile-unternehmen-brauchen/ (Abruf am 17.04.2020)

    Hassan, M.M., Bashir, S., Mussel, P. (2015). Personality, learning, and the mediating role of epistemic curiosity: A case of continuing education in medical physicians. Learning and Individual Differences 42, 83–89.

    Merck KGaA, Group Communications (Hrsg.) (2018). Seien Sie neugierig. Merck Group (wesentliche Beiträge des Artikels)

    Mussel, P. (2013). Introducing the construct curiosity for predicting job performance. Journal of Organizational Behavior, 34, 453-472.

    Peters, R.A., 1978. Effects of anxiety, curiosity, and perceived instructor threat on student verbal behavior in the college classroom. Journal of Educational Psychology 70, 388–395.

    Reio, T.G., Wiswell, A., 2000. Field investigation of the relationship among adult curiosity, workplace learning, and job performance. Human Resource Development Quarterly 11, 5–30.

    Rosling, H.; Rosling, O. & Rosling, A. (2018). Factfulness: Wie wir lernen, die Welt so zu sehen, wie sie wirklich ist. Flatiron Books, New York, S. 249.

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